作为产业链的一端，经销商受各方制约相对较多。随着市场的变化和产业的成熟，分散的经销商必将最终走向联合，并渐掌终端话语权。

市场供求格局 带来厂商身份转化

在上游环节，经销商成为一家厂商的代理后，其成败很大程度上取决于该厂商的品牌影响力、产品质量和售后、渠道保护、厂家的支持等方面。某一环节出现问题如产品出现故障时售后不能有效跟进等，都会对经销商的业绩带来冲击。

在下游环节，入驻卖场的经销商弱势地位尤为明显。如随着地专业卖场的不断升级，其成本以租金的形式转嫁给经销商，而在经济形势不乐观、市场竞争激烈的环境下，经销商无法谋求产品的涨价来弥补成本，面对卖场的强势又无话语权，这样无形中增大了经营压力和风险。

前几年红木家具在整个泛家居行业一枝独秀，因市场需求旺盛，所以来自上下游制约因素并不明显甚至可以忽略不计。但自去年下半年以来，随着生产的过剩，竞争越来越激烈，市场进入洗牌已成必然。

此时的市场格局在悄悄发生变化：经销商开始认真考虑来自卖场的成本压力;逐步开始挑选品牌影响力大、产品质量过硬、渠道支持及售后服务良好的企业。作为厂商，随着市场的过剩，其身份也开始由以前的“经销商找上门”转化为“努力找经销商”。

成熟市场有益经销商 谋求话语权

当新一轮洗牌出现时，不能及时调整的企业和经销商被市场残酷淘汰，一些平时注重品牌或反应及时的企业开始加强内功，实行稳步发展策略。

于是，市场上厂家的数量开始减少，或者作为供给体的厂家变得更为集中。

此时，厂家占领市场最实用的方法是与强势经销商合作，强势经销商在特定区域有成熟的销售网络和人脉关系，加上厂家的品牌战略，强强联合更易加速占领市场。在这种市场背景下，有一定实力的经销商就成了市场的香钵钵，经销商谋求话语权的市场氛围逐步形成。

单个的经销商无法谋求话语权，只有经销商结成联盟体，其市场作用才能得以体现。
联盟体大体有两种格局，一是同业经销商自发结成联盟，其职能类似于协会或商会组织;二是随着市场分工更加明确，生产商、渠道商和经销商将逐步走上独立发展的道路：即工厂生产好产品后，不再自己负责营销，而是由专业的营销公司来负责组建渠道，而在终端销售环节，可能会形成实力或寡头经销商，这种经销商在某一区域有丰富的人脉关系，熟悉该区域的市场行情和运作手法。

不管以何种模式，经销商抱团取暖，成为一体，在终端环节中不再唯卖场或厂家马首是瞻。那时卖场一家独大的局面将不复存在，厂家也会在终端市场中受到制约。

经销商联盟促进厂商实现双赢

今后，区域经销商或横跨数个区域的大经销必将随着市场的发展而出现。这些经销商依据自身实力和在行业中的话语权，将分散各地的中小型经销商联合起来，形成联盟，并制定一系列联盟制度，类似于一个集团公司，从而牢牢掌控区域的终端渠道，与卖场平起平坐，并采用集体采购等模式向上游厂家争取更优惠的条件。

中山市东成红木家具有限公司董事长张锡复说，在红木行业越来越专业化、成熟化的阶段中，市场的强烈竞争迫使厂家与厂家、经销商与经销商、卖场与卖场之间在竞争中不断寻求突破，寻找新的模式。对于处于市场一线的经销商而言，是非常有利的，对上游厂家、对下游市场渠道可以争取更好的条件。同时，集体采购的模式在其他行业中也有应用，这也是在市场发展阶段中的必要产物。

他认为，经销商联盟的建立，对厂家而言，表面看来，经销商联合采购会压低价格，对厂家提出更高的质量、服务要求，但从发展和长远的角度来讲，则对厂家是有利的，可以实现真正的“共羸”，主要体现在：一是可以根据经销商意见调整不足，促使厂家进一步提升产品质量和管理水平;二是促进厂家进一步扩大和提升渠道质量，提高营销能力;三是促进厂家要求原材料供应商提供更加物美价廉的配件和材料，并进一步建立统一、公正的价格体系。

张锡复说：“总而言之，这种发展模式有利于厂家在向品牌化方向发展中，提高自身服务能力，促使厂商建立更加密切的合作关系。”